شبنمی آهسته از چشمان برگ
می چکد بر دامن رنگین خاک
گل می افشاند به چشم آفتاب
نازخندی خوابناک
ناگهان از جای می خیزد نسیم
شاد می رقصد میان خاکسار
گفتگویی نرم می لغزد به گوش
                                                       “هان بهار…
                                                                      آری بهار

ضمن تبریك سال نو و نوروز باستانی به تمامی دوستان و همراهان پارسی زبان ، سالی سرشار از موفقیت و پیروزی برای تك تك شما عزیزان آرزو می كنم.

بابک سپاس مقدم

چكيده

در ابتداي سده 19 تکنولوژي پروژه هاي توليد به گونه چشمگيري براي ارضاي نياز هاي جامعه معاصر پيشرفت کرده است. اين پديده باعث تکامل روشهاي استفاده اثربخش از منابع و نيروي انساني موجود شده است. برخي کشورهاي صنعتي، نظام نوبتکاري را به عنوان رويکردي براي حداکثر بهر وري از منابع انساني و تضمين استمرار فعاليت صنايع و کارخانه ها اتخاذ كردند. در نتيجه جمعيت نوبتکار به گونه پيوسته اي رشد کرده و اين رشد اکنون سريع تر از گذشته دنبال مي شود. از سال 2004، يک پنجم نيروي کار دنيا به صورت شيفتي کار مي کنند(4002,Suzuki).
در اين مقاله برخي اطلاعات جديد درباره پيامد هاي مخرب نوبتکاري و راهکارهايي را به منظور دستيابي به نوبتکاري مطلوب شرح مي دهد. بديهي است بهينه سازي نوبتکاري خطرهاي سلامتي شغلي را در ميان نوبتکاران به حداقل رسانده و عملکرد را حداکثر و در ضمن بهره وري سازماني نيز افزايش مي دهد.

مقدمه
انواع مختلف نوبتکاري شامل شيفت‌هاي ثابت كه فرد به طور معمول در يک شيفت کار مي کند (مثلا شبکار)، شيفت در گردش که فرد در شيفت هاي مختلف کار مي کند و ساعت کاري برنامه ريزي نشده است . و شيفت‌هاي گوش به زنگ (llaC-nO) نوع ويژه‌اي از نوبتکاري است - که در موارد اورژانسي گروه ويژه‌اي از کارکنان براي انجام وظايف خود فراخوانده مي شوند - مي شود. اما پراستفاده‌ترين نظام شيفتي نظامي است که توليد يا خدمت در شيفت هاي 8 ساعته تنظيم مي شود و به شيفت هاي: صبح، عصر و شب مشهور مي باشند. اما اصطلاح نوبتکاري وقتي استفاده مي شود که کاري در يک دوره کاري روز زمانبندي مي‌شود، يا وقتي بيشتر ساعتهاي کاري خارج از روز هاي معمول هفته، نظير: عصر، شب يا شيفت هاي آخر هفته اتفاق مي‌افتد(Kumar,2001) (همايونفر، 1381).

مشكلات نوبتكاري
بخش بزرگي از زندگي افراد در محل کار مي گذرد. مطالعات نشان داده است که فقط 10 درصد افراد از نوبتکاري لذت مي برند و بقيه به گونه‌اي با آن مي سازند و گاهي راهي جز آن ندارند. مطالعات گوناگون مشکلات نوبتکاري را مربوط به 3 عامل مي دانند (نمودار 1).
عوامل سيرکادين (Circadian): مثل: سن، نوع کار، نوع گردش شغلي، سلامت فيزيکي، رواني و نوع شخصيت، عوامل خواب: مثل نياز به خواب، بهداشت خواب و امكان خواب در شيفت، عوامل اجتماعي- رواني- خانوادگي: مثل بچه‌داري و حمايت اجتماعي.
همه اين عوامل با هم در تعامل بوده، تاثير چشمگيري روي تحمل افراد به پذيرش نوبت کاري دارد. شدت مشکلات باليني در افراد مختلف متفاوت است. در حالي که برخي افراد نوبت کاري را بهتر تحمل مي کنند، براي سايرين قابل تحمل نيست. بر اساس شدت شکايتهاي باليني، نوبتکاران را به سه دسته : تحمل خوب (بدون شکايت يا مشکلات خفيف باليني)، تحمل پايين(همراه با شکايت باليني) و تحمل خيلي پايين( مشکلات باليني شديد) طبقه بندي مي کنند. عدم تحمل نوبتکاري با شکايتها و مشکلات متعددي همراه است: اختلالات خواب، خستگي، تغيير رفتاري، مشکلات گوارشي و مصرف مستمر قرصهاي خواب آور(Kumar,2001). افراد مسن تمايل کمتري به شيفت هاي چرخشي و آخر هفته دارند. برخي باور دارند بالا رفتن سن با کاهش تحمل نوبتکاري همراه است. سن بحراني 40 تا 50 سال است (Suzuki,2004).

ريتم سيرکادين
انسانها از نظر زيست شناسي گونه‌اي روز مدار شناخته شده اند که در طول ساعتهاي نور روزانه، عملکرد بهتري داشته، در طول شب راحت تر مي خوابند. در بدن ساعتهايي وجود دارند که دماي بدن، سيستم گوارش، عملکرد کليه، فشار خون و ترشحات هورموني را تنظيم مي‌کنند. چرخه دمايي بدن، ميزان متابوليسم کلي را منعکس مي سازد. همان گونه که دماي بدن پايين مي آيد، بدن سست شده احساس خواب به فرد دست مي دهد. در فردي که براي مثال روز کار است دماي بدن پيش از برخاستن از خواب شروع به بالا رفتن مي کند. دما طبق عملکرد روزانه، ساعت 9 شب به اوج خود مي رسد. در ساعتهاي خواب، فشار خون افت مي کند، ضربان قلب و ميزان تنفس پايين آمده، بدن منابع‌اش را به ترميم و حفظ و نگهداري سوق مي دهد. برنامه طبيعي فعاليت روزانه با چرخه دماي بدن هماهنگ است. اما وقتي شب کاريم اين برنامه از حالت عادي خود خارج مي شود. اين ساعت بدن قابل انطباق است، اما کار کردن در زمان هاي گوناگون بدون الگوي منظم پيش بيني شده اين انطباق، امکان پذير نيست و باعث اختلال در فعاليتهاي متابوليکي و رفتاري انسان مي شود. (www. venderbilt.edu).

پيامدهاي نوبتکاري
1. مشکلات مربوط به خواب: پيامدهاي مربوط به خواب شامل اختلالات خواب، بيخوابي، آشفتگي خواب و تاثير روي کميت و کيفيت خواب است. زمانبندي خواب نگراني عمده در زندگي نوبتکاران به ويژه شبکاران است. اين افراد اغلب از اختلالات خواب رنج مي برند که به دليل اشکال در چرخه خواب و بيداريشان است. به علاوه علت اصلي بيخوابي در کارکنان نوبتکار مربوط به تغيير ريتم سيرکادين است. بررسيها نشان مي دهند که حدود 62 درصد افراد نوبتکار از اختلال خواب رنج مي برند و بيخوابي از شايع ترين شکايتهاي افراد نوبتکار است. افراد بالغ به طور متوسط7 تا 5/7 ساعت در شبانه روز به خواب احتياج دارند. مدت خواب پس از شيفت شب 15 تا 20 درصد کاهش مي‌يابد و از طرفي تقريبا نيمي از افراد شبکار در خواب رفتن يا ادامه خواب دچار مشکل مي شوند . بنابراين نوبتکاري هم روي مدت و هم روي کيفيت خواب تاثير مي‌گذارد. مسئله ديگر مربوط به مختل شدن خواب روزانه افراد شبکار، ناشي از عوامل محيطي به ويژه سر و صداي محيط است. عادت به چرت زدن، مشکل ديگر افراد نوبتکار است که اين مسئله نيز حاکي از ناکافي بودن ميزان خواب است. به طور کلي تحقيقات نشان مي دهد که افراد نوبتکار، نسبت به کارگران روزکار به طور متوسط در هر هفته 5 تا 7 ساعت کسري خواب دارند. بنابراين از آن جا که سيستم عصبي مرکزي حساس ترين عضو نسبت به محروميت از خواب مي باشد و خواب براي تجديد قوا لازم است محروميت از خواب در افراد شبکار مي تواند روي ايمني، سلامتي و در نتيجه کارايي افراد تاثير مهمي داشته باشد که پيامد هاي آن غير از افراد نوبتکار متوجه کل جامعه مي شود (دادور، 1383).
2. مشکلات روحي رواني: پيامد هاي روحي و رواني تحريک پذيري، افسردگي، استرس و اختلال در روابط اجتماعي از جمله پديده هاي روحي و رواني ناشي از تداخل شيفت کاري با زندگي اجتماعي و خانوادگي و همچنين سبب محروميت از خواب در افراد نوبتکار مي شود. شيفت کاري مي تواند بر روي زندگي خانوادگي افراد اثر منفي داشته باشد و زندگي اجتماعي وي را مختل سازد، به ويژه وقتي برنامه شيفت کاري به گونه‌اي باشد که فرد در اواخر بعد از ظهر و شب از خانه دور باشد . مطالعات مختلف نشان مي دهند که ميزان اختلالات زناشويي و طلاق در افراد نوبتکار بيشتر است.

3. مشکلات باليني
الف- مشکلات قلبي و عروقي: بررسي‌ها نشان مي‌دهند که بيماريهاي قلبي و عروقي و حملات قلبي در ميان افراد نوبتکار نسبت به افراد روز کار بيشتر ديده مي شود . بيماريهاي قلبي و عروقي در افراد نوبتکار فقط در افراد مربوط به عادت غذايي نا مناسب نيست بلکه کمبود خواب ، افزايش استرس ( در اثر شيفت از روز به شب ، ساعت کار طولاني، بار کاري بالا و برنامه هاي کاري غير منظم )، افزايش فشار خون، استعمال سيگار و کاهش فعاليت‌هاي فيزيکي بدن نيز مي تواند به بيماري‌هاي قلبي و عروقي کمک كند.
ب- مشکلات گوارشي : تحقيقات نشان مي دهدکه اختلالات گوارشي در ميان افراد نوبتکار شايع بوده، علت آن پيروي عمل هضم از ريتم سيرکادين است. نوبتکاري مي تواند با الگوهاي منظم غذا خوردن و هضم غذا، در اثر تغيير زمان کار و زمان خواب تداخل كند که منجربه تهوع، زخمهاي گوارشي، يبوست، کوليت و غيره مي‌شود (دادور، 1383) .
4. مشکلات غير باليني
الف- عملکرد: کاهش عملکرد يکي از اثرهاي مخرب نوبتکاري است که در صنايع و کارخانه ها متغير هاي عملکرد بسيار مهم هستند، زيرا به ايمني و بهره‌وري وابسته اند. ناتواني کارکنان براي سازگاري با برنامه نوبتکاري مي‌تواند منجر به از دست رفتن بهزيستي رواني و جسمي شده، پيامد هاي عملکرد و ايمني نامطلوبي را ايجاد كند. مطالعات انجام شده در آزمايشگاه هاي مختلف نشان مي دهد که عملکرد در طول ساعتهاي شب دچار اختلال مي شود. مطالعات متعدد ديگري اثر ريتم سيرکادين را در متغير هاي عملکرد نشان داده اند. با اين حال ويِژگي ريتم سيرکادين در عملکرد به ماهيت وظيفه نيز مربوط است. طبق نظر محققان، بيکاري با کاهش زمان واکنش و حسابگري ذهني ضعيف همراه است. در نوبتکاران، محروميت از خواب و عدم انطباق با ريتم هاي زيستي منجر به آسيب عملکرد فيزيکي مي شود. عاملي که بيشترين دخالت در تجربه اشتباههاي دارويي در پرستاران دارد، شيفت‌هاي کاري نامنظم و شبکاري است (Kumar,2001).
ب- حوادث شغلي: نوبتکاران تطابق نيافته، مي توانند به گونه‌هاي مختلف عامل خطر براي خود و سايرين باشند. نخستين عامل، خواب آلودگي زمان کاراست. خواب آلودگي هنگام کار ممکن است باعث بي‌توجهي به علايم هشدار دهنده و يا بروز واکنش نا مناسب در برابر هشدار دريافت شده شود. مطالعات متعددي نشان داده اند که حوادث و صدمات به محروميت و برهم خوردن خواب در نوبتکاران منجر مي شود. ميزان حوادث جدي به طور عمده در شيفت شب اتفاق مي افتد. اين آسيبها به علت تطابق ناکافي ريتم سيرکادين ، کمبود خواب و عوامل اجتماعي است. به نظر مي رسد بيشتر حوادث شغلي در ساعتهاي اوليه بامداد، به علت خستگي و خواب آلودگي رخ داده‌اند ( جدول 1) . حوادث شغلي در زمان تعويض نوبتكاري نيز گزارش شده است.

نوبتکاري و شخصيت
باور بر اين است که جمعيت انساني را مي توان بر اساس اوج دماي بدنشان به دو گروه چکاوکان صبح ( Morning Larks) و جغدان شب (Night Owls) تقسيم کرد. جغدان شب تقريبا بعد از نيمه شب به خواب مي روند، در حالي که چکاوکان صبح يا افراد سحر خيز حدود ساعت 22 يا حتي زودتر مي خوابند. در عوض اين افراد در طول روز علايم خستگي را زودتر حس مي کنند در حالي که جغدان هنوز راه درازي درپيش دارند. اين شخصيت‌ها در تحمل نوبتکاري متفاوتند. جغدان به نظر مي رسد مشکلات کمتري در سازش با شبکاري دارند. افراد مسن و چکاوکان سازش کمتري با نوبتکاري دارند (مجيديان، 1379).

مديريت شيفت
نوبتكاري اثرهاي حاد و مزمني روي انسان دارد، بنابراين بهينه سازي نوبتكاري ضروري است. آيا امکان رها کردن فعاليت نوبتکاري وجود دارد؟ پس اين پرسش باقي مي ماند كه: چگونه مي توان عدم انطباق ريتم سيرکادين را به حداقل رساند ؟
1. نظام شيفتي: شبكاري صرف با ساعتهاي بالا يا نظام تركيبي دو شيفته يا سه شيفته، بدترين نوع نظام شيفتي است. آيا امکان دارد تا از اثرهاي مخرب شيفت‌هاي شب راحت شويم؟ نخستين مطلبي که به ذهن مي آيد سرعت گردش شيفت است كه نظام گردش شيفتي سريع، مطلوبيت بيشتري داشته، در كاهش محروميت خواب كمك مي كند، اما حوادث شغلي را كم نمي كند.
2. جهت گردش شيفتي: جهت گردش شيفتي مي توان رو به جلو يا در جهت حرکت ساعت، يعني براساس سيستم تاخيري و رو به عقب يا خلاف جهت ساعت يعني براساس سيستم افزايشي باشد. گردش به سمت جلو براي نوبتكاران مناسب تر است و آن را بهتر تحمل مي‌کنند و منجر به بهبود بهره وري، رفاه، كيفيت خواب و نيز كاهش مشكلات جسمي اجتماعي و رواني مي شود. برخي نويسندگان تاثير چرت آگاهانه را روي عملکرد و کيفيت خواب مطالعه کرده اند. اين چرت 20تا40 دقيقه اي براي کيفيت خواب، عملکرد و بهبود خلق و خو مفيد است. در برخي فرهنگ ها، نظير ژاپن اين چرت زدن ها در طول شبکاري رسميت دارد. در برخي کشورهاي اروپايي حتي چرت زدن در شيفت عصر نيز مجاز است. برخي مطالعه‌ها نشان داده اند، نور مناسب مي تواند عدم انطباق ريتم سيرکادين را از بين ببرد. دانشمندان ناسا از تکنولوژي نور درخشان (Bright Light ) در محل کار خود سود مي‌برند.
در پايان دو الگو (الگوهاي 2و 3) بر‌اساس اصول سرعت و جهت گردش شيفت، با رعايت نظم شيفت براي نوبتکاري دو شيفته و سه شيفته ارايه مي کنيم. بديهي است اين الگوها در صورت داشتن منابع لازم مي توانند سودمند باشند.

نتيجه گيري
بر اساس مطالعات انجام شده، توصيه شده که در هر کارگاه (محل کار) که نوبتکاري اجباري است كلينيك درمان بيماريهاي مزمن بايستي وجود داشته باشد. کارکنان آموزش ديده بايستي در اين کلينيک، به صورت متناوب (ساليانه) وضعيت ساعت زيستي ( انطباق يا عدم انطباق) هر نوبتکار را پايش كنند و در صورت کشف هر گونه عدم انطباق ريتمي انتقال وي از نوبتکاري به روزكاري براي دست‌كم يک سال براي مديران و کارفرمايان، توصيه شده است. اين کار از اثرهاي احتمالي بيماري نوبتکاران جلوگيري مي کند. همچنين پيشنهاد مي‌كنيم كه ضمن سنجش تحمل افراد به شيفت هاي در گردش، سطح اضطراب و وضعيت سلامت رواني آنها موشکافي شود. اختلالات خواب و بيداري متغير مهم ديگري است که نمي توان به سادگي از آن چشم پوشي کرد. درحاليکه تعيين تحمل نوبتکاري به علاوه درمان بيماريهاي مزمن را بايستي در مورد کساني که از نوبتکاري به روزکاري منتقل مي شوند، پيگيري کرد.
در اينجا ما الگويي (مدل 1) براي بهينه سازي نوبتکاري پيشنهاد مي کنيم: در اين الگو بيشتر متغيرهايي که فکر مي‌شد در مديريت اثربخش نوبتکاري موثر باشند در نظر گرفته شده است. همه اين معيارها براي توانمندسازي نوبتکاران براي رويارويي با خطرهاي بهداشت حرفه اي و ارتقاي بهره‌وري است. اين امر بهره وري سازمانهايي را که آنها در آن کار مي کنند، بالا مي برد.
منابع:

1. Suzuki, kenshu et al. 2004 mental health status, shift work, and occupational accidents among hospital nurses in Japan. Occupational Health. Pp.448-454.

2. پوردهقان، مريم و همکاران: شدت فشار شغلي پرستاران و فشار خون در هنگام نوبتکاري، انديشه و رفتار، سال يازدهم. شماره 88. 1381.

3. Kumar, atanu et al. 2001 Shift Work : Consequences and Management. Current Science . vol 1, 10.

4. همايونفر، فرزاد: بررسي رابطه نوبتکاري بر عملکرد پرستاران ، پايان نامه کارشناسي ارشد دانشگاه علوم پزشکي ايران:1381.

5- Kennel, Jim et al. the night shift, working when much of the world asleep. Available at: www.venderbilt.edu.

چكيده

در دهه اخير، فعاليتهاي زيادي در رابطه با معماري سازماني و نيز روشها و استانداردهاي آن در سطح دنيا صورت گرفته است. معماري سازماني به عنوان راه‌حلي جامع و راهبردي در مديريت توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي از دهه 1990 ميلادي با حركت فزاينده‌اي مورد توجه قرار گرفته است؛ به گونه‌اي كه در حال حاضر، اغلب کشورهاي دنيا، معماري سازماني را به عنوان روشي استاندارد در شناخت و باز مهندسي سازمان شناخته و مورد استفاده قرار مي‌دهند. در معماري سازماني براي طراحي آن و طبقه‌بندي اطلاعات و اجرا نياز به چارچوب است که موضوع بحث مقاله قرار دارد.
از چارچوبهاي مورد بحث، چارچوب زاکمن (Zachman) بدين سبب که به همه جنبه‌هاي سازمان توجه كرده است، بيشتر مورد نظر مي‌باشد و به عنوان چارچوب مادر از آن ياد مي‌شود. در اين مقاله سعي بر آن است تا چارچوب زاکمن، جنبه‌ها و ابعاد آن به طور اجمالي مورد بحث قرار گيرد و مزاياي آن گفته شود.

مقدمه
معماري سازماني فرايندي پيچيده است که کل بخشهاي يک سازمان را درگير مي‌كند و افرادي با تخصص‌هاي متنوع در آن نقش دارند. اين افراد مي‌توانند از بالاترين لايه مديريتي سازمان تا کارشناسان سطوح عملياتي را دربرگيرند، طبيعي است كه هدايت و کنترل فرايند گسترده و بزرگي بدون پيروي از يک الگو و ساختاري فکر شده و منسجم مقدور نخواهد بود.
چارچوبهاي معماري سازماني، در واقع الگوهايي تعريف شده براي تنظيم مراحل کاري و نيز طبقه‌بندي خروجي‌هاي آنها به حساب مي‌آيند. در حال حاضر تعداد محدودي چارچوب معماري در سطح جهان مورد استفاده قرار مي‌گيرند که هر يك با توجه به منشاء ظهورشان، مناسب معماري سازمانهاي ويژه‌اي هستند. براي مثال چارچوب معماري DoDAF بيشتر مناسب معماري سازمانهاي نظامي يا مشابه است و چارچوب FEAF بيشتر مناسب سازمانهاي غيرنظامي است.
از طرفي چارچوب زاکمن که آن را چارچوبي مرجع نيز مي توان گفت، شش جنبه معماري را از شش ديدگاه بررسي مي‌کند. جان زاکمن که وي را پدر معماري سازماني مي‌نامند، داشتن معماري سازماني را ضرورتي غيرقابل اجتناب براي سازمانهاي بزرگ دانسته، و حيات سازمانهاي بزرگ را وابسته به معماري سازماني مي‌داند (صمدي وند، 1384: 65).

معماري سازماني
معماري سازماني يك نقشه سازماني است كه ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح كرده، فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي‌كند (قاسم‌نژاد مقدم، 1386).

چارچوب
جان زاکمن، چارچوب معماري سازماني را چنين تعريف مي‌کند: چارچوب معماري سازمان يک طرح طبقه بندي شده دو بعدي است که يک نمايش توصيفي را از سازمان بيان مي‌کند (Zachman, 1987).
در تشريح مفهوم چارچوب آمده است که، يک چارچوب معماري:
_ ابزاري است که مي‌تواند براي توسعه طيفي از معماريهاي مختلف به کار رود.
_ بايد روشي را براي طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي و روش اتصال آنها به يکديگر، ارائه کند.
_ بايد داراي مجموعه‌اي از ابزارها باشد که فرهنگ و زبان مشترک را فراهم سازد.
_ بايد شامل فهرستي از استانداردها باشد که براي توسعه واحدهاي ساختاري مورد استفاده قرار گيرد (استادزاده، 23، 1384).
برخي از چارچوبهاي رايج، عبارتند از: FEAF، زاکمن، TEAF، DoDAF، TOGAF، C4ISR و... درحال حاضر تعداد محدودي چارچوب معماري در سطح جهان مورد استفاده قرار مي‌گيرند که هر يك با توجه به منشاء ظهورشان مناسب معماري سازمانهاي خاصي هستند.

تشريح چارچوب زاکمن
جان زاكمن يكي از پيشگامان معماري سيستم‌هاي اطلاعاتي است كه پيشتر در شرکت IBM مشغول بود و هم اكنون هم به عنوان استراتژيست فناوري اطلاعات و معماري سازماني و مدرس معماري اطلاعات در شركت زيفا (Zifa) فعاليت مي‌کند.
زاكمن با ارائه يك روش و الگوي جامع در زمينه معماري اطلاعات آن را تبديل به يك چارچوب معماري اطلاعات كرد، كه در اين چارچوب يك سازمان از زواياي مختلف و در تمامي سطوح مورد بررسي و تحليل قرار مي‌گيرد. زاكمن معتقد به تحليل سازمان بر مبناي يك چارچوب معماري است و مي‌گويد: تزريق فناوري اطلاعات به يك سازمان بدون به كارگيري چارچوب معماري، سازمان را در آينده با هزينه هاي متعدد نگهداري و توسعه سيستم‌ها، عدم كارايي در راستاي ماموريت سازمان و عدم تطابق‌پذيري با تكنولوژي هاي روز و هزينه هاي سنگين تبديل سيستم‌ها و داده ها روبه رو مي‌سازد (عباسي و همکاران، 28،1384).

چارچوب زاکمن، پراستفاده ترين چارچوب در عرصه معماري سازماني است. او در مقال? اول خود فقط سه جنبه از شش جنب? مدل سازماني(داده‌ها، کارکرد، شبکه) را در نظر گرفت و در قالب چارچوب ISA آن را مطرح کرد. جان زاکمن در سال 1992 در مقال? ديگر خود با افزودن سه جنب? ديگر( افراد، زمان و انگيزه ) كار خود را تکميل کرده، آن را به عنوان رويکردي نوين در معماري سازماني ارائه کرد.
چارچوب زاکمن، چارچوبي است براي معماري سازماني که يک ساختار منطقي ايجاد مي‌کند. چارچوب زاکمن از دو بعد اصلي و پايه تشکيل شده است. بعد اول (ستونها) بيانگر جنبه‌ها (Focus‌) (چه چيز؟ چگونه؟ کجا؟ چه کسي؟ کي و چرا؟) است (توصيفات متفاوت از يك محصول از جنبه‌هاي مختلف)، و بعد دوم (سطرها) مبين ديدگاه ذينفعان در سازمان است (برنامه ريز، مالک يا دارنده، طراح، سازنده، پيمانکار و کاربر) (http://InfoTechEra.com). به عبارتي ديگر، اين چارچوب يک ماتريس دو بعدي را ارائه مي‌دهد.

چارچوب زاكمن از نظر تئوري يکي از کاملترين چارچوبهاي معماري موجود است‌. اين چارچوب با پوشش دادن تمامي جنبه‌ها و ديدگاههاي ممکن در رابطه با سيستمهاي اطلاعاتي يک سازمان، به ساختاري کاملاً نرمال در اين رابطه دست پيدا مي‌کند. مباني و مفاهيم مطرح در اين چارچوب بسياري از چارچوبهاي معماري ديگر را تحت تاثير قرار داده، يکي از مطرح ترين چارچوبهاي معماري حال حاضر به حساب مي آيد. (صمدي، 1384: 68).
چارچوب زاکمن معروفترين قالب براي تدوين معماري سازماني است و به عنوان يکي از متدولوژي‌هاي قدرتمند براي توسعه سيستم‌هاي اطلاعاتي مطرح است. برخي از شرکتها نيز بر اساس چارچوب زاکمن يک متدولوژي پيشنهاد كرده‌‌اند.

جنبه‌هاي مختلف هر سيستم
داده(چه چيز؟): هر يك از سطرهاي اين ستون به درك و پردازش داده‌هاي سازماني مي‌پردازند. جزييات مدل‌سازي همراه با پايين رفتن در سطرها، افزايش مي‌يابد.
چه چيز در سازمان جريان دارد؟ چه چيز براي سازمان مهم ، حياتي و گلوگاهي است؟ براي مثال: جريان كاري، اطلاعات، موجوديت‌هاي كسب و كار، محصولات، مواد اوليه، دستوركارها، بخشنامه‌ها، فرمهاي سفارش، داده‌ها و ارقام.
كاركرد (چگونه؟): سطرهاي موجود در ستون كاركرد، فرايند ترجمة مأموريت سازمان به عمليات جزئي‌تر لازمة آن را، تشريح مي كنند.
روندهاي كاري، در هر سطح چگونه انجام مي‌شود؟ كدام ماموريتهاي سازمان مهم است؟ اين مأموريتها چگونه انجام مي شوند؟ براي مثال: وظايف، مأموريتها، فرآيندها، جريانهاي كاري، حوزه‌هاي مسئوليت و سيستم‌هاي كاربردي در اين خانه‌ها مي‌گنجد.
شبكه (كجا)؟: كجا همه اين اتفاقات رخ مي دهند. موقعيت جغرافيايي، شعب سازمان، واحدهاي سازماني، چارت سازماني، شبكه هاي كاري، شبكه هاي داده ها و اطلاعات، شبكه هاي كامپيوتري، همگي مي‌توانند پاسخ‌هايي به اين پرسش باشند.
افراد (چه کسي؟): ستون چهارم شرح مي‌دهد كه چه كساني در حرفه درگير هستند. اين ستون به ويژه از نظر امنيت، داراي اهميت است.
چه كسي و يا كساني در اين رويدادها نقش دارند؟ بازيگران چه كساني هستند؟ مديران، كاركنان، نقشهاي سازماني، نقشهاي فرآيندي، نقشهاي سيستمي، واسط‌هاي كاربر، هر كدام مي‌توانند به نوبه خود بازيگر اصلي باشند.
زمان (چه وقت؟): ستون پنجم، تأثير زمان را بر سازمان، شرح مي دهد. فهرستي از رخدادها و زمانهاي تاثيرگذار، زمانبندي كسب و كار، نمودارهاي توالي و ترتيب عمليات، ترسيم توالي عمليات ميان مؤلفه‌ها و زمان بندي واقعي كار در سازمان، ترتيب افزايش جزئي‌نگري در اين ستون را نشان مي دهند.
انگيزه (چرا؟): اين ستون بر ترجمة هدفها و راهبردهاي حرفه به نتايج و ابزارهاي خاص متمركز است و مي‌تواند براي دربرگيري همة محدوديتهايي كه بر تلاشهاي سازماني اعمال مي‌شوند، گسترش يابد.
بايد دانست كه ستونها، مجزا نيستند بلكه اجزاي منطقي سازندة آنها داراي ارتباطات معنايي با هم هستند (فتح‌اللهي، 1384).
اما يك نگرش در سازمان نمي‌تواند تمام اطلاعاتي را كه از يك مدل انتظار مي رود ارائه کند. مگر آنکه در بررسي سازمان از هر جنبه (داده، وظيفه و ...) آن را با نماهاي مشخصي در نظر بگيريم. براي مثال هنگامي كه از چه چيز؟ صحبت مي‌كنيم بايد مشخص شود از چه جايگاهي سازمان را مي‌نگريم؟ براي يک مدير عامل چه چيز؟ پاسخي جز سود و زيان، محصول، واحدهاي سازماني شركت، زنجيره تأمين، مواد اوليه و مانند آن را در بر ندارد. براي يك مدير كارگاه همين پرسش، پاسخهاي ديگري دربرخواهد داشت. همچنين است براي يك مهندس يا تحليلگر سيستم كه اين پرسش به معناي، داده‌ها و اطلاعات مجرد در محيط سيستم‌هاي اطلاعاتي است.
بنابراين با تقاطع اين دو مؤلفه (جنبه‌ها و نماها) است که مي‌توان به مدل سازي جامع معماري سازمان پرداخت. اين مدل‌سازي بايد بتواند تمام موارد و مناسب پيدا و پنهان سازمان را مورد موشکافي قرار داده، در سطوح مختلف اين كار را انجام دهد.

نماهاي مختلف هر سيستم
حوزه (Scope ): منظور اصلي از سازمان را تصوير مي‌كند. اين سطر، ديدگاه برنامه‌ريز يا سرمايه‌گذاري است كه قصد دارد، هزينه و عملكرد كسب وكار يا سازمان مورد نظر خود را تخمين بزند. اعضاي هيئت مديره، سهامداران يا اعضاي هيئت امنا، نمونه‌هايي از افراد داراي اين ديدگاه هستند. تقريبا همة اطلاعاتي كه در اين سطر مي آيند، به صورت متن آزاد است.
مدل سازمان يا كسب و كار: ديدگاه صاحبان كسب وكار را نشان مي دهد. اين صاحبان كساني هستند كه به طور مستمر با حرفه درگير هستند. كارمندان (مديران سطح بالا و مياني و مجريان با اهميت) داراي چنين ديدگاهي هستند. آنچه در اين سطر قرار مي گيرد همان چيزي است كه به عنوان مدل كسب و كار مي‌شناسيم.
مدل سيستمي: نتيجة كار تحليلگراني است كه با بررسي سازمان و كسب وكار آن (در سطر پيش)، معماري سامانه‌هاي اطلاعاتي سازمان را استخراج كرده‌اند. بنابراين مي‌توان گفت اين سطر، نشان‌دهندة ديدگاه تحليلگران و طراحان سطح بالاست. بايد توجه كرد كه جزييات طراحي در اين سطر نمايش داده نمي‌شود.
مدل فناوري : براي آنكه معماري تحقق يابد، نياز دارد توسط فناوري پشتيباني شود. در اين سطر است كه استانداردهاي پياده‌سازي سيستم‌ها، برگزيده مي‌شوند.

مدل توصيفي: توسط كساني تهيه مي‌شود كه به عنوان پيمانكار در اجراي سيستم‌هاي اطلاعاتي پيش بيني شده در سطر پيش، فعاليت مي‌كنند. در اينجا بايد معماري سيستم‌هاي اطلاعاتي، متناسب با فناوري كه از سوي شركت مجري برگزيده شده، تبديل به طراحي سطح پايين شود. اين سطر، به معناي كامل آن به مهندسي نرم افزار مربوط مي شود و افراد سهيم در آن همان كساني هستند كه در نظر عامة مردم به آنها برنامه نويس گفته مي‌شود (اگرچه بايد دانست چنين پيمانكاري بايد گروهي مركب از همة كارشناسان مهندسي نرم‌افزار اعم از تحليلگر سيستم، طراح، معمار، برنامه نويس، آزمايشگر و ... داشته باشد).
سازمان در حال كار: البته اين يك مدل نيست. اين سطر در بسياري از روشهاي انجام معماري ديده نشده است، چرا كه از راه زبان و نمودار قابل بيان نيست. اين سطر نشان‌دهندة ديدگاه كاربران سازمان است.
بنابراين با تقاطع اين دو مؤلفه، يعني جنبه‌ها و نماها است كه مي‌توان به مدل‌سازي جامع معماري سازمان پرداخت. اين مدل‌سازي بايد بتواند تمام جنبه‌هاي پيدا و نهان سازمان را مورد موشكافي قرار داده، در سطوح مختلف مدل‌سازي انجام شود. بنابراين، شكل كامل چارچوب معماري سازمان شامل شش ستون عمودي به عنوان مؤلفه‌هاي جنبه‌اي و شش سطر افقي به عنوان مؤلفه‌هاي نمايي سازمان است.

مزاياي چارچوب زاكمن در مقايسه با ديگر چارچوبها
در يك دسته‌بندي صريح مي‌توان گفت چارچوب زاكمن نسبت به همة چارچوبهاي ديگر، دست كم داراي سه مزيت عمده است:
وجوه كاملتر معماري: همة چارچوبهاي معماري سه ركن اصلي داده، كاركرد و شبكه را در خود جاي داده‌اند. زاکمن اين مزيت را نسبت به ساير رقباي خود داشت که جنبه کاملتري (زمان، افراد و انگيزه) از معماري را در چارچوب خود بگنجاند.
استفاده از ديدگاههاي معتبر: آن دسته از كساني كه معماري را در چارچوب دو بعدي نگريسته‌اند، در ارائة ديدگاههايي كه نسبت به هم داراي رابطه‌اي تكرارشونده باشند، موفق نبوده‌اند. زاکمن ديدگاههايي را وارد چارچوب خود كرد كه از بالا به پايين نسبت به هم داراي رابطة مهندسي و از پايين به بالا داراي رابطة مهندسي معكوس هستند. اين رابطه جالب توجه به يكپارچگي چارچوب كمك شاياني كرده است، چرا كه هر تغييري را در سطر بالا دست كه عموما از جنس مديريتي، سازماني و راهبردي است؛ مستلزم تغييري در سطرپايين دست است و پيش بيني هر تغييري در سطر پايين دست را كه از جنس فناوري است، مستوجب پش‌بيني تغييراتي در سطر بالادست مي سازد.

نرمال بودن خانه‌ها: سطرها و ستونهاي چارچوب زاكمن از يك سو به راحتي تعريف مي‌شوند و از سوي ديگر قواعد مدون و دقيق بر آنها حاكم است. بنابراين در تفسير قواعد حاكم منجر به پديد آمدن خانه‌هايي شده است كه داراي هيچ گونه افزودگي نيستند. اين سخن كه مي‌توان از آن به نرمال بودن چارچوب ياد كرد، نه تنها به اين معني است كه خانه‌ها داراي همپوشاني نيستند، بلكه اطلاعات اضافي نيز در خود ندارند. به عبارت بهتر، هرگونه كاستن، افزودن يا تغيير در چارچوب معماري را با مخاطرة از دست رفتن جامعيت مواجه مي‌كند (فتح‌اللهي،1384).

مشخصات کلي چارچوب زاکمن
به طور خلاصه مي‌توان گفت، چارچوب زاکمن:
_ ساده است: يادگيري و فهم آن ساده است، تخصصي نيست و صرفا منطقي است.
_ جامع است: يک سازمان در اين چارچوب به صورت کامل و همه‌جانبه مورد توجه قرار مي‌گيرد.
_ زباني است: کمک مي‌کند که مفاهيم پيچيده و ارتباط دقيق ميان آنها با واژه‌هاي غير تخصصي موردنظر قرار گيرد.
_ ابزار برنامه‌ريزي است: به ما کمک مي‌کند که بهتر تصميم‌گيري كنيم.
_ ابزار حل مسئله است.
_ ذاتي است: کاملا مستقل از ابزارها يا متدلوژي‌ها تعريف مي‌شود.
_ با ارائه ديدگاههاي متفاوت، ارتباط تنها به توسعه دهندگان و معماران محدود نمي‌شود، بلکه به صراحت با ذينفعان مختلف ارتباط دارد (جان‌بخش،1384).

نتيجه‌گيري
بنا به گفته زاکمن در کتاب خود، معماري سازماني چيز اجتناب پذيري نمي‌باشد و معماري سازماني بايد به يک موجوديت ضروري و واجب تبديل شود. براي انجام اين امر نيز نياز به چارچوب است که در بين چارچوبهاي متعددي که وجود دارد به دليل اينکه چارچوب زاکمن به همه جنبه‌هاي سازمان از تمام ديدگاهها توجه كرده است و به صورت سيستمي، نه تک بعدي، به سازمان مي‌نگرد، به عنوان چارچوب کامل و مادر تلقي مي‌شود و با كمك آن مي‌توان سازمان را دوباره طراحي كرد.

منابع

استادزاده، سيدشروين، پايان‌نامه کارشناسي ارشد: يک روش مبتني بر معماري مدل رانه براي مدل‌سازي يکپارچه سلولهاي چارچوب زاکمن، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات تهران، 1384
قاسم‌نژاد مقدم، نيما، فرايند معماري سازماني، مجله تدبير، شماره 189، بهمن 1386
جان بخش، سميه، گزارش پايان‌نامه کارشناسي ارشد، انطباق چارچوب معماري سازماني زاکمن با UML2.0 ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات تهران، ارديبهشت 1385
عباسي، محمدعلي، وجدي، ‌وحيد، مريم، سلطاني، فرزاد و قيطاسي، مجيد. راهنماي عملي برنامه ريزي معماري سازماني، موسسه فرهنگي هنري ديباگران تهران، 1384
صمدي‌وند، عسگر، مقدمه‌اي بر معماري سازماني(ويژه مديران)، شوراي عالي اطلاع رساني، 1384
فتح اللهي، علي، پايان نامه کارشناسي ارشد: بررسي UML از نظر قابليت پوششي به چارچوب زاکمن، دانشگاه شهيد بهشتي تهران ، دانشکدة مهندسي برق و کامپيوتر، خردادماه 1384
7. De Villiers, DJ. Using the Zachman Framework to Assess the Rational Unified Process, Rational Edge, March 2001
8. Zachman, John A., “A Framework for Information Systems Architecture”, IBM Systems Journal, Vol. 26, No. 3, 1987.
9. http://InfoTechEra.com

نگارش: نيما قاسم نژاد مقدم

مقدمه
كانون يا مركز ارزيابي مديران كه بعضاً فناوري مركز ارزيابي نيز ناميده مي شود، نه يك مكان فيزيكي يا جغرافيايي، بلكه يك رويكرد (يا فرايند) ارزيابي است. اين رويكرد، به ارزيابي گروهي از شركت كنندگان (داوطلبان) توسط تيم ارزيابان با استفاده از تمرينات و آزمونهاي متنوع دلالت دارد كه براي انتخاب افراد واجدشرايط براي تصدي مناصب عمدتاً مديريتي استفاده مي شود. در اين مركز ارزيابان با درنظر گرفتن معيارهاي خاص مشاغل، تصميمات لازم را درخصوص گزينش، ارتقا و يا راههاي بهبود توانمنديهاي مديريتي داوطلبان اتخاذ مي كنند. به اين ترتيب، كانون ارزيابي معمولاً يك يا تعدادي از مسئوليتهاي محوله زير را عهده دار است:

ارزيابــــــي توانايي مديريتي يا رهبري شركت كنندگان براي انتصاب يا گزينش در مشاغل مديريتي؛
ارزيــــــــابي توانمنديهاي مديريتي شركت كنندگان براي ارتقا به سمتهاي بالاتر؛

پيش بيني عملكرد آتي شركت كنندگان در مشاغل موردنظر (شناسايي نقاط قوت و ضعف)؛
ارائه پيشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهاي مديريتي شركت كنندگان؛
ارائه مشاوره حرفه اي به شركت كنندگان درخصوص حرفه يا كارراهه شغلي.
سير تكوين كانون ارزيابي
در گذشته ارزيابي توانائيهاي بالقوه مديران يا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و يا مصاحبه فردي صورت مي گرفت. روشهاي سنتي مزبور درعمل كارايي چنداني نداشته و اغلب موجب قضاوتهاي نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همكاريها به نقاط مشترك برسند، درگير احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را كنار مي گذارند. درنتيجه براي بهبود امر ارزيابي و قضاوت كانديداها تمهيداتي صورت گرفت. خلاصه تكوين كانون ارزيابي، اختصاراً به شرح ذيل گزارش شده است:

1 - در سال 1923 (در خلال جنگ جهاني اول)، روانشناسان و افسران عالي رتبه براي گزينش رهبران نظامي روش بديع قضاوت را ابداع كردند، به نحوي كه ارزيابان همراه با برگزاري آزمونها، رفتار داوطلبان يا كانديداها را هم موردملاحظه و ارزيابي قرار مي دادند.

2 - در جريان جنگ جهاني دوم، روش مشابه براي گزينش جاسوسان و كارشناسان امنيتي اجرا شد. پيشرفتهــــاي حاصله در زمينه تست هاي روانشناختي
(بويژه مطالعات موردي 1938) و تمرينات فكري و ذهني، روش مزبور را غني تر ساخت. ارزيابان همراه با انجام تست هاي لازم (مثل آزمايشهاي فيزيكي (بدني) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شركت كنندگان را مورد بررسي قرار مي دادند.

3 - در دهه 1940 مكانيسم پيشرفته اي براي مصاحبه كانديداهاي پست هاي مديريتي سازمانهاي دولتي و واحدهاي صنعتي در انگليس به كار برده شد. براساس اين روش، تيم ارزيابي متشكل از روانشناسان و مديران باتجربه، برخوردهاي غيررسمي داوطلبان را در تمرينات رسمي ارزيابي مي كردند كه نتايج حاصله رضايت بخش بوده است؛

4 - سال 1949، دانشگاه كاليفرنيا در آمريكا، كانون ارزيابي مديران دولتي را داير كرد. به دليل اثبات نتايج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از كانون ارزيابي تشديد گرديده و به سرعت به تشكيلات شركتهاي معتبر كشيده شد. مثلاً در سال 1953 شركتهاي جنرال الكتريك و استاندارد اويل و در سال 1972 شركتهاي IBM و SEARS به ايجاد كانون ارزيابي اقدام كردند. در سالهاي بعد روش مزبور باشتاب چشمگيري در سرتاسر جهان پخش و به كار گرفته شد. به طوري كه در اواخر دهه 1970، گسترش آن در اكثر شركتهاي چندمليتي مثل شل، زيمنس، فيليپس، نستله و آنگو- دويچ باب شد؛

5 - مشهورترين تجارب در اين خصوص به شركت AT&T مربوط است كه در سال 1956 داير شد و به كرات توسط استادان و پژوهشگران تحليل شده و آزمونها و تمرينات آن موردبازنگري قرار گرفته است. مثلاً در سال 1974 دو نفر از محققان مديريت يافته هاي ارزشمندي را از تجربه فوق ارزيابي و منتشر كرده اند؛

6 - در سالهاي اخير، كانون ارزيابي، روش متداول در گزينش و ارزيابي مديران شناخته شده است. براساس پژوهشي در سال 1991 توسط SHACKLETON & NEWELL، 60 درصد شركتهـــــــاي انگليسي از اين روش بهره مي جستند. درحالي كه تحقيق مشابهي در سال 1986 (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شركتهاي استفاده كننده از كانون ارزيابي را فقط 20 درصد گزارش كرده بود. در سال 1989 محقق ديگري به نام MABEY برآورد كرد كه 37 درصد شركتهايي كه بيش از يك هزار نفر پرسنل دارند، براي انتخاب و آموزش مديران خود ازكانون ارزيابي استفاده مي كنند. بررسي ديگري در آمريكا حاكي از اين است كه تعداد 20/000 شركت از اين روش استفاده مي كنند. استون در سال 1991 پيش بيني كرد كه تعداد آنها همه ساله روبه افزايش است. يك بررسي ديگر در سال 1993 (BOYLE,ETAL) گزارش كرد كه شركتهاي بزرگ تمايل بيشتري به بكارگيري كانون ارزيابي دارند. براساس اين گزارش 49/9 درصد شركتهاي خصوصي و 38/7 درصد شركتهاي دولتي در انگليس كانون ارزيابي داير كرده اند. برآورد ديگر حاكي از اين است كه 40 درصد سازمانهاي فعال در انگليس (كه بيشتر از 1000 نفر پرسنل دارند) از اين رويكرد به نحو گسترده استفاده مي كنند.

دلايل رشد
بررسيهاي به عمل آمده در سالهاي اخير، نه فقط به متداول شدن روش تاكيد داشته اند، بلكه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاينده آن نيز صحه گذارده اند. شماري از دلايل اين رشد را مي توان به شرح ذيل جمع بندي كرد:
1 - دگرگونيهاي محيطي بويژه رقابت فزاينده در عرصه تجارت و صنعت، اهميت مديران كارآمد و لايق را افزون ساخته است. به عبارتي، مديران ازاساسي تـــرين منابع سازمان تلقي مي شوند و لذا براي انتخاب آنان بايستي نهايت دقت معمول شده و سعي شود بهترينها گزيده شوند؛

2 - تحولات مزبور همراه با تغييرات نگرشي كاركنــان باعث شده است كه سازمانهاي پيچيده تر شده و اداره آنها مشكل تر از گذشته و مستلزم الگوي متفاوت مديريتي باشد. اين همه، جابجايي مديران را اجتناب ناپذير ساخته است؛
3 - سازمانها براي مواجه شدن با پيشامدهاي محيطي و ارتقاي سطح توانمنديهاي خود ناگزير به تجديد ساختار دست يازيده اند. اين تجديد ساختار با مسطح شدن، كاهش تعداد سطوح مديريتي، عدم تمركز و افزايش واحدها يا شركتهاي خودگردان همراه بوده است كه آن نيز مستلزم تقويت مديران سطوح پايين تر براي انجام وظايف محوله است. به اين ترتيب نياز يا تقاضا براي مديران افزون شده است؛

4 - ازطرفي مديران، قادر به درك كامل ويژگي شخصيتي و رفتار افراد براي پيش بيني عملكرد آتي نيستند و ازسوي ديگر روانشناسان از ويژگيهاي سازماني، شغلي و حرفه اي بي اطلاع هستند، لذا تلفيق دو ديدگاه فوق براي گزينش ضروري بوده است؛

5 - معيارهاي متفاوت و متعددي بايد در گزينش مديران ملحوظ شود كه آزمونهــاي پيش ساخته روانشناختي براي سنجش و ارزيابــــي اين معيارها كافي و موثر به نظر نمي رسند؛

6 - يكي ديگر از عوامل رشد، بكارگيري و محبوبيت كانون ارزيابي به اعتبار آن مربوط است. به عبارت ديگر، كانون ارزيابي هم ازنظر گزينش و هم در زمينه توسعه و آموزش، نتايج مفيدتري نسبت به ساير روشها ارائه مي دهد كه اين مــوضوع در بخش بعدي موردبحث قرار مي گيرد.

قابليت اعتبار كانون ارزيابي
كانون ارزيابي، به دليل ويژگيهاي منحصر به فرد، نتايج نسبتاً قابل اطمينان راجع به شــركت كنندگان ارائه مي كند. شماري از اين ويژگيها را مي توان چنين برشمرد:

اعتبار پيش بيني (PREDICTIVE VALIDITY) ازطريق محاسبه همبستگي بين امتيازات افراد در كانــون ارزيابي و عملكرد آتي آنان تعيين مي شود. جمع بندي تحقيقات مختلف با بكارگيري روش META-ANALYSIS توسط اسميت (SMITH 1988) نشان داد كه همبستگي مزبور در مورد ارتقاي شغل 65 درصد بود، درحالي كه ميزان همبستگي فوق براي روش مصاحبه فقط 19 درصد بود. محقق ديگري (GALIDET 1987) اعتبار ارزيابي را سه برابر مصاحبه گزارش كرده است. اعتبار محتواي (CONTENT VALIDITY) چون در كانون ارزيابي از تمرينات متنوع و آزمونهاي مختلف براي سنجش داوطلبـــــان استفاده مي شود، لذا پيش بيني و قضاوت نسبتاً صحيح است. بويژه آنكه اين تمرينات متناسب با نيازهاي شغلي تنظيم شده و مقتضيات شغل و سازمان را به طورطبيعي منعكس مي سازد.

در كانون ارزيابي، چند ارزياب (به جاي يك ارزياب) درمورد رفتار فرد يا هر مؤلفه قضاوت مي كنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهي دقيقتر از اظهارنظر فردي است، اين ارزيابان افراد عادي نيستند بلكه مديـــران مجرب و روانشناسان حرفـه اي هستنـــد كه رفتار و شخصيت شركت كنندگان از ديد آنان پنهان نمي ماند.

در كانون ارزيابي افراد در ارتباط با ديگران و پوياي گروه مقايسه مي شود. به عبارت ديگر چون رفتار گروهي افراد بررسي مي شود، لذا سنجش مقايسه اي افراد قريب به يقين خواهدبود.
داوطلبان در مدت چند روز (يك تا هفت روز) مورد ارزيابي قرار مي گيرند. اين مدت خود فرصت كافي و لازم براي ملاحظه و كندوكاو عميق خصوصيات شخصيتي و مهارتي افراد را فراهم مي سازد.

از ديگر مزاياي كانون ارزيابي، علاوه بر نتايج اطمينان بخش راجع به افراد، آثار جانبي آن است. كانون ارزيابي اطلاعات دقيق و كامل از افراد ارائه كرده و سازمان به گنجينه اطلاعات راجع به نيروي انساني خود دست مي يابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفيد استفاده بهينه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضاي كانون از هر حيث براي كارمند يا شركت كننده نيز مفيد است. به همين دليل مديران يا كارشناسان تحصيلكرده براي استخدام در سازمانهايي كه كانون ارزيابي دارند، تمايل بيشتري داشته و حتي در آن سازمانها مدت طولاني تري خدمت مي كنند. به عبارت ديگر، كانون ارزيابي مكانيسم ديگري براي حفظ استعدادها در سازمانها تلقي مي شود.

طراحي و استقرار
آنچه گذشت دليل بر اين مدعا بود كه كانون ارزيابي، يك روش مفيد، موثر پيشرفته براي سنجش مديران جهت گزينش يا آموزش است. گرچـــــه اين تكنيك پيشرفته مزاياي بي شماري دارد و هرچند اجراي آن براي سازمانهاي بزرگ اجتناب ناپذير است، اما اجراي آن سهل و راحت نيست.

به جهت ويژگيهاي خاص آن، ضروري است قبل از استقرار درهر سازمان بررسي و مطالعات گسترده صورت پذيرد. به خصوص كه درايران تاكنون ســابقه جدي و تجربه گسترده اي از اجراي كانون ارزيابي گزارش نشده است. همچنين در زمينه هاي آزمونهاي روان شناختي و تمرينـــــات نيز پيشرفت قابل توجهي از نظر بومي كردن آزمونها صورت نگرفته است.

پاره اي از دلايل ديگر كه انجام بررسي را براي استقرار كانون ارزيابي الزامي مي كند عبارتند از:

1 - فرايند استقرار كانون به نحوي است كه بايستي در هر مرحله تصميم گيري درست صورت پذيرد؛

2 - ازجمله موارد بسيار كليدي، انتخاب معيارهاي گزينش است كه عدم دقت و انتخاب اصولي آنها موجب نتايج ناشايست خواهدبود؛
3 - دراجراي كانون مي توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرينات متنوع استفاده كرد كه هركدام به نتايج خاص منتهي مي شود. اين انعطاف در نوع ابزارها باعث مي شود كه مطالعه اصولي و ريشه اي براي انتخاب آنها ضروري باشد؛
4 - هنگامي نتايج ارزيابي سودمند خواهدبود كه تمرينات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرايط و مقتضيات شغلي تناسب داشته باشند. بنابراين، طراحي تمرينات خاص لازم و ضروري است.

فرايند طراحي و استقرار كانون ارزيابي در شكل شماره 1 نشان داده شده است وهريك از مراحل فرايند ذيلاً توضيح داده مي شود.


1 - مرور ادبيات و مباني نظري: اولين مرحله مرور مطالعات و يـــــــافته هاي قبلي و درس اندوزي از تجارب سايرين است.
2 - مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدي درك و شناخت شرايط و مقتضيات سازمان است. ازجمله مي توان به بررسي نظامهاي استخدام و ارتقاي افراد، ساختار سازماني، ويژگيها و نگرش مديران ارشد اشاره كرد. بررسي هزينه، آثار سوء، فوايد و تشخيص مشكلات آتي و شيوه هاي اجرايي از موارد ملحوظ در اين مرحله است.

3 - تعيين خط مشي و اهداف: آشكارساختن اهداف به شكل گيري نوع كانون ارزيابي موردنظر كمك مي كند. مثلاً بايد مشخص ساخت كه كانون ارزيابي موردنظر تنها چه ميزان دقت در تشخيص را تعقيب كند و احتمال امكان استخدام يا ارتقاي افراد چه ميزان است و آيا شناسايي نقاط قوت و ضعف افراد براي برنامه هاي رشد و توسعه بخشي از اهداف كانون است؟

4 - تجزيه و تحليل مشاغل مديريتي: اين بررسي از دو جنبه اهميت اساسي دارد:

الف) مشخص ساختن قابليتهاي اساسي در عملكرد شغلي يا معيارهاي گزينش و ارتقا. درخصوص معيارهاي گزينش توجه به موارد ذيل حائزاهميت است:
معيارها بايد نوعي شايستگيهاي لازم براي انجام وظيفه يا رفع چالشهاي شغلي باشد؛
تعداد شايستگيها بايد با بررسي دقيق به حداقل ممكن كاهش داده شوند؛
شايستگيها متأثر از تحولات آتي، شرايط سازمان (خصوصيات متمايز) و فرهنگ و... است؛
شايستگيها بايد به روشني تعريف شود تا ارزيابان بتوانند عملكرد و رفتار كانديداها را درجه بندي كنند؛
شايستگيها بايد موردتاييد مديريت ارشد شركت قرار گيرد. ضمناً درك و برداشت مشترك و يكسان مديران و ارزيابان از شايستگيها لازم است.
ب) شناسايي شرايط مشاغل كه بتوان تمرينات و شبيه سازيهاي مناسب و مقتضي را براي سنجش معيارهاي مزبور طراحي كرد. اين تمرينات است كه بايستي تغييرات عملكرد افراد در شغل را عيان مي سازد. البته براي تعيين معيارها يا شرايط احراز مشاغل مي توان مطالعات متنوعي انجام داد مثل مصاحبه با مديران ارشد و يا نظرسنجي از مديران و شاغلان فعلي.

براي معيارهاي گزينش عبارت مفاهيم، ويژگيها، ابعاد، متغيرها، عوامل، مهارتها به كار گرفته شده است كه درمجموع همه آنها به مواردي اشاره دارند كه ملاك گزينش و ارزيابي افراد قرار مي گيرند.

به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T كه موفقيت زيادي درپي داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره مي شود. در اين شركت 25 متغير به كار برده مي شود كه ساير مراكز نيز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. اين متغيرها عبارتند از:

قدرت ذهني؛ مهارت ارتباطي كتبي و شفاهي؛ مهارت روابط انساني؛ نفوذ شخصي؛ برداشت اجتماعي؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعي؛ نوآوري؛ نياز به تاييد مافوق؛ نياز به تاييد همكار؛ استاندارد ماهيت كار؛ نياز به پيشرفت؛ نياز به امنيت؛ انعطاف در اهداف؛ برتري كاري (تقدم كار بر امور ديگر)؛ گرايشات ارزشها؛ درك انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانايي تأخير خشنودي؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علايق؛ انــرژي؛ سازماندهي و برنامه ريزي؛ تصميم گيري.

شركت مزبور باتوجه به نتايج آماري «تحليل عاملي»، به اين جمع بندي مي رسد كه مي توان متغيرهاي فوق را در هفت گروه يا عامل به شرح ذيل طبقه بندي كرد:

1 - مهارتهاي اداري شامل سازماندهي و تصميم گيري موثر؛
2 - مهارتهاي روابط انساني شامل شخصيت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛
3 - توانايي ذهني و فكري شامل فراگيري سريع و علايق متنوع در كار؛
4 - ثبات عملكرد شامل ثبات و يكنواختي عملكرد در شرايط عدم اطمينان و محيط پرفشار؛
5 - انگيزش كاري شامل انگيزه انجام كار و دستيابي به نتايج و رضايت از زندگي؛
6 - علايق حرفه اي شامل اشتياق به پيشرفت؛
7 - استقلال شامل عدم تمايل به اخذ تاييد از مافوق يا همكار.
مطالعات بعدي روايي و اعتبار اين هفت گروه متغير (شاخص ارزيابي) را براساس محاسبات آماري موردتاييد قرار دارند. ازجمله: DUNETLE در سال 1971، با بررسي نتايج گزينشهاي انجام گرفته در شركتهاي AT&Tو IBM و SOHIO بكارگيري هفت عامل را كافي قلمداد كردند SACKEH&HACEL(1979) وTZIMER (1984)عنوان كردند كه هفت متغير به طور نسبي نوسانات 25 متغير را تحت پوشش قرار مي دهد، اما اطلاعات حاصله از ساير متغيرها نيز، براي مشاوره مفيد هستند.

البته هر شركت مي تواند به اقتضاي كار خود، معيارهاي متفاوتي را ملاك قرار دهد. به عنوان مثال شركت فورد فقط از چهار متغير زير استفاده مي كند.

1 - دانش تجاري و اطلاعات صنعت؛
2 - دانش اجتماعي؛
3 - توانايي سازماني و برنامه ريزي؛
4 - اشتياق و انرژي.
درحالي كه شركت جنرال موتورز، معيارهاي ذيل را به عنوان شرايط احراز پست سرپرستي واحدهاي توليدي خود به كار مي برد كه براساس مطالعه شغل انتخاب شده اند.
1 - سازماندهي و برنامه ريزي؛
2 - مهارت تجزيه و تحليل؛
3 - تصميم گيري؛
4 - كنترل و نظارت؛
5 - مهارت ارتباطات شفاهي؛
6 - روابط انساني؛
7 - قدرت نفوذ؛
8 - انعطاف پذيري.
فهرستهاي ديگري نيز از قابليتها يا مهارتهاي لازم براي احراز مشاغل مديريتي ارائه شده است. هرچند بين اين فهرستها شباهتهايي به چشم مي خورد، اما بهترين شيوه آن است كه سازمانها باتوجه به ماهيت كار، فهرستهاي خود را به وجود آورند و توسعه دهند.

5 - طراحي مفاد و محتوي كانون: اين مورد، مجموعه اي از تمرينهاي شبيه سازي را شامل مي شود كه معمولاً با ابزارهاي ديگري مانند مصاحبه ها، آزمونهاي هوش و شخصيت كامل مي شوند. به عبارت ديگر، در اين مرحله كليه ابزارهاي سنجش معيارها، انتخاب، تدوين و يا طراحي مي شوند.

در كانون ارزيابي باتوجه به معيارهاي گزينش، از آزمونهاي مختلفي استفاده مي شود. اهم رايج ترين ابزارهاي سنجش عبارتند از:
1 - آزمون فكري و ذهني مثل تمرينات تحليلي از گزارشها؛
2 - مصاحبه هاي ساختاريافته؛
3 - تمرينات كازيه اي يا شبيه سازي كه بر تحليل اطلاعات و تصميم گيري تاكيد دارد؛
4 - تحليل موردي؛
5 - ايفاي نقش؛
6 - بازيهاي مديريتي؛
7 - مباحث گروهي؛
8 - آزمونهاي روانشناختي (شامل شخصيت، ارزشها و علائق)؛
9 - جلسه نفر به نفر بر يافتن حقايق، بحث و مشاوره يا مذاكره تاكيد دارد. در اين تمرينات مي توان از هنرپيشه هم استفاده كرد؛
10 - ارائه بر نحوه ارائه مطالب يا سخنراني و واكنش و پاسخ به مسايل و سوالها مي پردازد. كه مهارتهاي ميان فردي و حل شده را ارزيابي مي كند.
دو مطلب درخصوص ابزارهاي فوق قابل تعمق است. اول اينكه تعدادي آزمونهاي استاندارد شده درهر مورد وجود دارد كه هريك نيز ويژگي خاص و كاربرد ويژه اي دارد. لذا انتخاب بين اين آزمونها مستلزم بررسي و مطالعه است. به خصوص اينكه بسياري از اين آزمونها در خارج از ايران طراحي شده اند و ازنظر ابعاد فرهنگي نيز بايستي موردتجديدنظر قرار گيرند. مرور ادبيات علمي نشان مي دهد كه براي انتخاب آزمون مناسب، بايستي ويژگيهاي زير را مدنظر قرار داد.
1 - آزمونها بايستي بين افراد، تمايز و تفاوت قايل شوند؛
2- آزمونها بايستي نرم (STANDARDIZE) شده باشد، يعني بر نمونه يا جمعيتي تست شده و فاصله نمرات تفسير و مقايسه شده باشند.
3 - آزمونها بايستي روايي يا پايايي (RELIABILITY) داشته باشند، يعني هميشه يك موضوع را اندازه گيري كنند. مثلاً اگر براي مرتبه دوم و درشرايط مشابه مورداستفاده قرار گيرند همان نتايج را ارائه دهند.
4 - آزمونها بايستي اعتبار (VALIDITY) داشته باشند، يعني همان ويژگيهايي را كه از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه گيري كنند.
دوم اينكه، در مواردي باتوجه به معيارهاي موردنظر، ضروري است كه آزمونها يا تمرينات مناسب طراحي و تدوين گردد. بويژه اينكه بررسيهاي گذشته خاطرنشان كرده اند كه تمرينات مبتني بر دنياي واقعي كار يا شغل، نتايج مطلــوب براي قضاوت داوطلبان ارائه مي كند.
6 - اجرا و اداره كانـــون: در اين مرحله به جنبه هاي عملي و اجرايي تاكيد مي شود كه بايد در زمان استقرار كانون و پس از شروع فعاليت موردتوجه قرار گيرند، ازجمله تعداد افرادي كه بايد با هم كار كنند، مكان مناسب، تجهيزات موردنياز، طـــــــراحي فرم ها و چك ليست ها. در اين مرحله راههاي تامين نيروي انساني و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان براي ارزيــابي موردتوجه است. ازجمله مي توان به نحوه سنجش معيارها، نحوه ارزيابي رفتار شركت كننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندي و ارزيابي) بحث و تبادل نظر ارزيابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان يا فرد اشاره كرد. مديران ارشد سازمان بهتر است جز ارزيابان باشند، درك آنها از رفتار مديران در صورت برداشت عميق از شايستگيها از دقت زيادي برخوردار خواهدبود.

در حالي كه براي موفقيت طولاني مدت كانون ارزيابي بـــــويژه كسب پذيرش و علاقه مندي داوطلبان به كانون، نحوه بازخور مسئله اساسي تلقي مي شود، ارائه بازخور يكي از ضعفهـــاي بسياري از كـــــانونهاي ارزيابي گزارش شده است. بويژه كانونهــــايي كه هدف اصلي خود را توسعه افراد قرار داده اند با اين مشكل بيشتر مواجه هستند. مشكلات مزبور عمدتاً ناشي از موارد ذيل است.
- بازخورها بدون اينكه تشريح شود و يا مخاطب يا داوطلب را قانع سازد بيان مي شود؛
- بعضاً لحن بازخورها منفي يا جنبه انتقادي دارند كه فرد را سرزنش مي سازد؛
- در انتهاي بحث بازخوردهنده تاكيد مي كند كه قضاوت ما اين است و سنجش معيارها عمدتاً ذهني است در حالي كه بايد سعي كرد قضاوتها را به هم نزديك ساخت؛
- بازخور ايده هاي سازنده و اثربخش براي توسعه فرد ارائه نمي كند.
به ايــــن ترتيب ارتقاي قابليت افراد دست اندركار كانون ارزيابي در زمينه بازخور و سعي در طراحي سيستم اطلاعاتي و ارزيابي قابل استفاده و معتبر عواملي كليدي محسوب مي شوند.
گزارشها باتوجه به اهداف كانون ممكن است كوتاه يا تفصيلي تهيه شوند، اما معمولاً شامل موارد زير هستند:
خلاصه اي از عملكرد فردي در مركز ارزيابي؛
فرم هاي نتيجه گيري كه در صورت امكان با توصيه هايي همراه است؛
خلاصه ارزيابي از هر معيار يا مؤلفه؛
خلاصه اي از عملكرد ارزيابي شونده در هر تمرين.
7 - ارزيابي عملكرد: هرچند وقت بايد عملكرد كانون موردارزيابي و بازنگري قرار گيرد تا كانون به تدريج فعاليتهاي محوله را با كيفيت مطلوب انجام دهد. مثلاً بايد حداقل به دو پرسش ذيل پاسخ گفت:
آيا كانون همان وظايفي را انجام مي دهد كه به انجام آنها متعهد شده است؟
آيا كانون با همان شايستگي و توانمندي كه موردانتظار بوده كار مي كند؟
جمع بندي
كــــانون ارزيابي به نظر پيچيده و گران مي رسد ولي با عنايت به ويژگيهاي برجسته آن در انتخاب افراد شايسته بويژه مديران، روند روبه رشدي داشته است. اگر بپذيريم كه مديران در اثربخشي سازمانهـــا نقش سرنوشت ساز ايفا مي كنند، بايد در گزينش و ارتقاي آنان دقت و وسواس به خرج داد. كانون ارزيابي با تمركز به شاخصهاي عملكردي و شايستگيها لازم مديران، طراحي ابزارهاي متنوع سنجش به صورت تمرينات شبيه سازي شده و ارزيابي داوطلبان طي مدت نسبتاً طولاني تر از روشهاي متداول (مثل مصاحبه) همراه با ارزيابي نسبتاً فراگير و جامع از ابعاد پيچيده افراد ارائه مي كند. درعين حال رويكرد مزبور پيچيده و پيشرفته تلقي مي شود، درنتيجه استفاده از مشاوران و متخصصان صاحب نظر و انجام بررسي و مطالعات براي اجراي موثر آن ضروري است.

نگارش دكتر محمدعلي بابايي

دكتر سيدكامران نوربخش

مقدمه
نتيجه مطالعات به عمل آمده از سايت هاي علمي و نيز شركتهاي موفق كه بخشهايي از آن در اين مقاله آمده است نشانگر گرايشات جديدي در عرصه بازاريابي است. نكته حايزاهميت در اين مقاله، رويكرد جديدي است كه بويژه با ورود به عصر تكنولوژي هاي نوين شركتهاي معتبر در كشورهاي پيشرفته و صنعتي در امر بازاريابي موردتوجه قرار دارند.

با ارائه پارادايم هاي جديد بازاريابي، ضرورت دارد شركتهاي كشور ما هم به تدريج با اين مفاهيم آشنا گردند. در اين زمينه وظيفه انديشمندان بازاريابي بسيار دشوار است. موضوع اعتماد بين خريدار و فروشنده امروزه به عنوان يك امـــــر واجب مطرح مي گردد به طوري كه بازاريابي جديد بايد مبتني بر اعتماد باشد لذا (بازاريابي اعتمادي) نامگذاري شد.

زمان ايجاد اعتماد مشتري
اگرچه اعتماد در جامعه و شركتها به نظر پايين مي رسد، اينك زمان خوبي براي شركتها است كه استراتژي بازاريابي مبتني بر اعتماد (بازاريابي اعتمادي) را پايه گذاري كنند. افزايش قدرت مشتري يك پارادايم جديدي براي بازاريابي به وجود مي آورد، پارادايمي كه مبتني بر جانبداري از مشتري با فراهم ساختن اطلاعات و مشاوره هاي صادقانه و درهاي باز است. درعين حال، اين قدرت مشتري اثربخشي شيوه هاي قديمي بازاريابي مبتني بر فشار را كاهش مي دهد. بنابراين، تغيير جهت به بازاريابي اعتمادي ممكن است بيشتر يك اجبار و الزام باشد تا اينكه فرصتي اختياري تلقي گردد.

بازاريابي مبتني بر اعتماد چيزي بيش از صرف ميليونها دلار آگهي است كه شعار بدهد «به ما اعتماد كنيد» بلكه رويكردي است كه رابطه بين شركت و مشتــــريانش را تعميق مي بخشد. مفروضاتي كه «بازاريابي مبتني بر اعتماد» درمورد مشتري دارد عكس ديدگاه «بازاريابي مبتني بر فشار» است.

پارادايم بازاريابي سنتي مبتني بر فشار بر اين فرض است كه مشتريان نمي دانند چه چيزي براي آنها خوب است. تحت تاثير اين مفروضات قديمي شركتها محصولات و خدمات را به سمت مشتري جهت مي دهند. اين تقابل بين بازاريابي مبتني برفشار و بازاريابي مبتني بر اعتماد موازي تئوري X وY مك گرگور است. (جدول يك)(URBAN, 2003)

قدرت درحال افزايش مشتريان
اگرچه ممكن است برخي اعتماد را به عنوان يك ايده زيبا بدانند كه در مقابل واقعيت بي رحم كسب و كار دنياي مدرن نمي تواند مقــــــاومت كند، اما خواهيم ديد كه اين كسب و كار است كه نمي تواند در مقابل نيروهاي جديد بي رحمي كه زيربناي اعتماد اجباري قرار گرفته اند تاب بياورند.

مشتريان اينك ابزارهايي دارند كه به آنها كمك مي كنند خود تصميم بگيرند. هفت روندي كه تشريح مي گردد قدرت نسبي مشتريان را افزايش و قدرت نسبي اثربخشي استراتژي بازاريابي مبتنــي بر فشار را كاهش مي دهد. يك همگرايي در بين نيروها وجود دارد كه قدرت مشتري را تشديد و توجه كردن به استـــراتژي هاي مبتني بر اعتماد را الزامي مي سازد. (همان) 1 - افــزايش دستيابي به اطلاعات: امروزه مصرف كنندگان از دستيابي وسيعي به اطلاعات مستقل درخصوص محصولات و خدمات برخوردارند. براي مثال شصت درصد خريداران اتومبيل در ايالات متحده از اينترنت براي جستجوي مدل، ويژگيها و قيمت به طور متوسط از هفت سايت مختلف ديدن مي كنند. بسياري جستجوي آن لاين (ON LINE) خود را دو ماه قبل از اينكه قدم به يك نمايندگي خودرو بگذارنـد شروع مي كنند. شش درصد به طور متوسط 450 دلار در هر خودرو با استفاده از خدمات اينترنت صــــرفه جويي مي كنند.

(MORTON,ET AL, 2001) استراتژي فشار در زماني كه مشتريان ابزارهاي مستقلي براي جستجو درمورد ادعاهاي يك شركت دارند كمتر موثر است.
2 - دسترسي به گزينه هاي بيشتر: سايت هاي مقايسه اي و بررسيهاي آن لاين همگي مشتريان را قادر مي سازد كه بهترين محصولات را با نازلترين قيمت بيابند. براي مثال، گردشگران هم اينك مي توانند از تعدادي وب سايت كه دريافتــن ارزانترين خط هوايي به آنها كمك مي كنند بهره گيرند. تعداد شهروندان آمريكايي كه معمولاً خدمات مسافرتي را از طريق سايت خريداري مي كنند به 75 درصد در سال 2001 افزايش يافت. گردشگران مرفه و بازرگانان به طور فزاينده اي از پرداخت هزينه هاي بالا اجتناب مي كنند كه اين امر به بروز مشكلات مالي در خطوط هواپيمايي منجر گرديده است.

اينترنت بر معاملات املاك بدين شكل تاثيرگذاشته كه اطلاعات غني تر و گسترده اي دراختيار خريداران مسكن مي گذارد. معاملات مسكن آن لاين يك درصد تخفيف روي قيمت مي دهند و درنتيجه چهار الي پنج درصد كميسيون را كاهش داده و دهها هزار دلار در هنگام خريد مسكن به نفع مشتريان پس انداز مي شود.

3 - سادگي بيشتر در معاملات: اينترنت معاملات را براي مصرف كنندگان ومشتريان صنعتي آسان مي كند. مشتريان اينك مي توانند مستقيماً با تامين كنندگان تماس گرفته و به راحتي كالا و خدمات را خريداري كنند.
براي مثال، سفارش دهي آن لاين و حمل مستقيم امكان خريد كتاب و لوازم الكترونيك را در هر زماني بدون نياز به خروج از منزل فراهم مي سازد. بليت الكترونيكي خطوط هواپيمايي نياز به حضور فيزيكي جهت تهيه بليت را حذف مي كند. سادگي در معاملات به مشتريان اين امكان را مي دهد كه هم جستجو و هم خريد را از تعـــداد بالقوه زيادتري از عرضه كنندگان انجام دهند.

4 - ارتباطات بين مشتريان: درگذشته شركتهاي بد فقط يك بار مشتريان را از دست مي دادند. در بدترين حالت يك مشتري قديمي ناراضي ممكن بود تعداد محدودي از دوستان خود را متقاعد سازد كه از شركتي خريد نكند اما هم اكنون اينترنت دسترسي جهاني را براي افراد ناخشنود فراهم مي كند.

رتبه بندي خدمات و ميزگردهاي مذاكرات فرايند انتخاب اصلح دارويــــــن را شدت مي بخشد و باعث حذف محصولات خدمات و شركتهاي بد مي گردند. در برخي سايت ها مشتريان به طور عملي فروشندگان را رتبه بندي مي كنند و سرنخ قابل اعتمادي براي ساير خريداران فراهم مي سازند.
درخصوص مسايل بهداشتي 110 ميليون آمريكايي براي كسب اطلاعات در سال 2002 به اينترنت مراجعه كردند (علاوه بر آن 48 ميليون در ژاپن 31 ميليون در آلمان و 14 ميليون در فرانسه). (HARRIS / 2002)
5 - گسترش شك گرايي: آبروريزي شركتها، شايستگيهاي نظام كاپيتاليستي را متزلزل ساخته است. اوايل سالهاي 2000 ميلادي فساد مالي، كاهش ترازها، اخراج كاركنان، اتهامات متعدد در كسب و كار و تظاهرات ضدجهاني سازي را شاهد بوديم. درعين حال، جريان توصيه هاي خريد سهامهاي روبـــــه سقوط بدبيني مصرف كنندگان را تقويت كرد. هجوم همگاني اين وقايع، بي اعتمادي گسترده اي را نسبت به تجارت و كسب و كار ايجاد كرده است.

طبق يك بررسي در سال 2001 اكثر مصرف كنندگان استفاده از برخي محصولات را به دليل نگاه منفي رسانه ها متوقف كردند. ادعاهاي پرگزاف تبليغ كنندگان اثر كمتري در متقاعدسازي مشتريان دارد. اين مطالعه مشخص ساخت كه اگر مشتريان به شركتي اعتماد نداشته باشند بالغ بر 84 درصد از خريدن محصول آن امتناع خواهندكرد.(URBAN / 2003)

6 - كاهش قدرت رسانه ها: مصرف كنندگان دنياي مدرن امروز بسيار سخت قابل دسترس هستند و كمتر از اجداد ساده لوح و قابل دسترسشان تحت تاثير قرار مي گيرند. از آنجايي كه مصرف كنندگان اطلاعات خود را افزايش داده اند، كانال هاي رسانه اي كه شركتها به وسيله آنها اطلاعــــات را به مصرف كنندگان تحميل مي كردند، ناكارآتر شده اند.

فــــروپاشي رسانه اي، شك گرايي مصرف كننده، و فشارهاي زندگي مدرن براي شركتها كار عرضه محصولات مبتني بر فشار را دشوارتر ساخته است.
در روزهاي خوش رسانه ها، هر فردي روزنامه محلي خود را مي خواند و 3 كانال ملي تلويزيوني را تمــاشا مي كرد. اما امروزه، روزنامــه خوانها دراقليت قرار گرفته اند، شبكــه هاي ملي سهم بازار خود را به نفع كانال هاي كابلي از دست داده اند، و اينترنت توجه را به سمت سايت هاي متعدد آن لاين تغيير جهت داده است. شبكه هاي پخش ملي كه قبلاً شنــــوندگان زيادي داشتند مشاهده مي كنند كه تعداد طرفدارانشان نسبت به 1970، 50 درصد و بيشتر درقياس با دهه 1960، كاهش يافته است. بيش از 100 كانال ازطريق كابل يا ماهواره قابل دسترسي است و آنهــــــا رسانه هاي تلويزيوني را متفـرق كــــرده اند.(JUPITER RESEARCH, 2002)
براي بازاريابان سخت تر است كه پيام خود را به چشم ميليونها نفري كه احيتاج دارند برسانند. اگرچه حتي مشتري در معرض يك تبليغ تلويزيوني قرار دارد، تنها يك سوم واقعاً آن را تمــــــاشا مي كنند، بقيه صداي آن را مي بندند، كانال را عوض و يا اتاق را تـــرك مي كنند.
تبليغات در رقابت با سر يخچال رفتن، حمام كردن، صحبت با اعضاي خانواده، ساير كانال هاي تلويزيون، بازيهاي الكترونيك و اينترنت شكست مي خورد. متوسط زمان استفاده از اينترنت تقريباً به اندازه زمان تماشاي تلويزيون است درحالي كه 36 درصد مردم اظهار داشته اند كه كمتر تلويزيون مي بينند (همان). اثربخشــــي بازاريابي مبتني بر فشار به طور محسوسي تنزل كرده است.
7 - ظرفيت زياد و اشباع بازارها: تغييرات اقتصادي تقاضــا را كاهش داده است. برآورد مي شود كه ظرفيت توليد خودرو 33 درصد بالاتر از تقاضا است. بنابر گزارشات، فروش در كليه صنايع بالغ بر 75 درصد ظرفيت توليد است. اين ظرفيت زياد فشار مضاعفي بر سود و قيمت وارد مي سازد.
رقابت افزايش مي يابد و بازارها با نامهاي مختلف تجاري اشبـــــاع مي شود. بيش از 200 مدل خودرو وجود دارد. كوكاكولا 300 نوع نوشابه متنوع توليد مي كند (طعم، بسته بندي و...). با قدرت انتخاب بيشتر، مشتريان محصول موردنظر خود را كه اغلب قيمت ارزانتري هم دارد، به دست مي آورند. توليدكنندگان با انبارهاي مملو از كالا و كاهش رشد فروش مواجه شدند و به كاهش قيمت متوسل گرديــــدند. نتيجه جنگ قيمتها (قيمت شكني) براي قيمت سهام و منافع شركتها مخرب بوده است.

يونايتد ايرلاين و ساير خطوط هوايي شاهد بي ثباتي و كاهش قيمتها بودند كه به عقب ماندن بيشتر از رقبا و كيفيت خدمات نازلتر، تقاضاي كمتر و درنهايت كاهش فروش و سود منجر شد.
نكته اين است كه اينترنت يك قدرت زيادي به مصـــــــرف كننده مي دهد، مصرف كنندگان تحصيلكرده تر و مطلع تر از گذشته هستند. مصرف كنندگان هم اينك ابزارهاي بيشتري دراختيار دارند كه با آن ادعاهاي شركتها را بررسي كرده يا كالاها و خدمات بهتري را جستجو مي كنند. درهمين اوضاع، شركتها قدرت كمتري براي انتقال پيام به مشتريان دارند.
درقبال چنين همگرايي توان كاه، شركتها بايد تصميم بگيرند چه كاري انجام دهند، يك پاسخ اين است كه با شيوه هاي بازاريابي سنتي «فشار بيشتر» جهت تحت تاثير قراردادن مشتري را اعمال مي كنند. انتخاب ديگر «بازاريابي مبتني بر اعتماد» و مشاركت با مشتريان است تا مشتركاً به موفقيت دست يابند.

در عصر قدرت مشتري، شركتهاي غيرقابل اعتماد درمعرض از دست دادن مزيت رقابتي هستند. گريز پايي مصرف كنندگان اثربخشي تبليغات غلوآميز را كاهش داده و توانايي مشتريان جهت بررسي پيامهاي بازاريابان، استراتژي تبليغات غلوآميز را مخاطره انگيز كرده است. واقعيت بقاي اصلح داروين، به اين موضوع منجر مي گردد آن شركتهايي كه ارزش واقعي را به مشتريان عرضه نمي كنند از گردونه خارج مي گردند. درمقابل چنين روندهايي، شركتها هيچ ملجايي غير از تغيير رابطه با مشتريان را ندارند.
اعتماد
اعتماد چيزي بيش از يك شعار است كه شركتها صرفاً در كنفرانسهاي خبري اظهــار مي دارند. اعتماد يعني طرفداري از منافع بلندمدت مشتري. اعتماد سخت بـــه دست مي آيد و راحت از دست مي رود، اما هنگامي كه شركتي آن را كسب كرد منافع مستمري را به دست مي آورد. اعتماد وفاداري مشتري را افزايش مي دهد به طوري كه مشتريان راضي خريد را تكرار كرده و دامنه خريد محصول را گسترده تر مي كنند. اعتماد، منــــافع كسب و كار را در چهار زمينه به وجود مي آورد:
1 - هزينه هاي كمتر جذب مشتري: اعتماد به دو روش، هزينه هـــاي جذب مشتري را پايين مي آورد. نخست، هزينه جذب مشتري جديد را تقليل مي دهد. به جاي اتلاف پول در تبليغاتي كه جيب (صندوق) را خالي مي كند، شركتهاي مورداعتماد از شهرت دهان به دهان بهره مي گيرند. دوم، با اعتماد، شركتها ديگر مجبور نيستند مشتريان جديدي را براي جايگزيني مشتريان ناراضي بيابند.
2 - حاشيه سود بالاتر: اعتماد، قيمتي كه شركتها مـــي توانند به مشتري ارائه دهند را افزايش مي دهد. «مشتريان تمايل به پرداخت بيشتر براي يك محصول با كيفيت از يك عرضه كننده قابل اعتماد و شناخته شده دارند» موردEBAY (1)نشان مي دهد كه چگونه شهرت بالا به افزايش 7/6 درصدي قيمت منجر گرديد. (RESNIC,ETAL,2002)



3 - رشد: اعتمــــاد همچنين به شركت كمك مي كند تا سهم خود را از مشتريان راضي گسترش دهد. اگرچه شركتهاي مبتني بر فشار مي توانند در فروشهاي مقطعي موفق باشند، شركتهاي مبتني بر اعتماد تا آنجا توفيق خواهند داشت كه مشتري به پيشنهادات و توصيه هاي آنها اعتماد مي كند.
شركتهاي مبتني بر اعتماد احتمالاً از هر مشتري درك بهتري دارند و بنابراين، پيشنهادات معنادارتري ارائه مي دهند كه نرخ رشد بالاتري را منجر مي گردد.
4 - مزيت رقابتي بلندمدت: اعتماد بنياد مزيت رقابتي بلندمدت را فراهم مي سازد. يك رابطه بهتر و مشاركتي با مشتريان باارزش، به شركت كمك مي كند تا درجهت رهبري بازار، نوآور باشد. به جاي حدس زدن درخصــوص خواسته هاي احتمالي مشتريان، شركتهاي اعتمادگرا، درك بهتري از مشتريان و الگوهاي خريد آنان دارند. درهنگامي كه شرايط متلاطم است، مشتريان به موسساتي مي چسبند كه قابل اعتماد هستند.
در بازاريابي صنعتي، 20 درصد نيروهاي فروش (فروشندگان) كه 80 درصد ميزان فروش را انجام مي دهند، بسياري از توفيقات خود را مديون برقراري ارتباط مبتني بر اعتماد با مشتريان مي دانند. فروش برخي كالاها ممكن است برمبناي توجه به هزينه و رويكرد فشار باشد، اما فروش مواداوليه و قطعاتي كه مستقيماً در كالاهاي ساخته شده به كار گرفته مي شوند موضوعي متفاوت است. درحقيقت، در يك زنجيره عرضه كه شركتها روابط بلندمدت با عرضه كنندگان استراتژيك خـــــود برقرار مي كنند، اعتماد بسيار مهم است.



به موازات حركت شركتها به سمت توليد انعطاف پذير، توليد به موقع (JIT) يا استفاده از توليدكنندگان خارج از سازمان (OUTSOURCING) ، آنهــا بيش از پيش به عرضه كنندگان وابسته مي شوند. هم دربازارهاي صنعتي و هم در بازارهاي مصرفي، همگرايي نيروها و منــــــافع بالقوه تركيب مي گردند تا براي موفقيت بلندمدت در آينده اعتماد را به وجود آورند.

- HARRIS, JEFF, FOUR NATION SURVEY SHOWS WIDESPREAD BUT DIFFERENT
LEVEL OF INTERNET USE FOR HEALTH PURPOSES, HEALTH CARE NEWS, MAY 2002, V2, No11, P.15.
- JUPITER RESEARCH, MARKETING AND BRANDING FORECAST, MARKETING AND BRANDING, V.2, NEW YORK, 2002.
- MORTON, SCOTT, ETAL, INTERNET CAR RETAILING, THE JOURNAL OF INDUSTRIAL ECONOMICS, DECEMBER 2001, P.19.
- RESNIC, PAUL, ETAL, THE VALUE OF REPUTATION ON EBAY: A CONTROLLED EXPERIMENT, WORKING PAPER, JOHN F.KENNEDY SCHOOL OF GOVERNMENT, JULY 6. 2002.
- URBAN, GLEN, THE TRUST IMPERATIVE, www. Ssyn.com/march 2003, p.13.
پانوشت:
1 - EBAY سايتي است كه توسط يك فرانسوي ايراني تبار به وجود آمد تا به دوستش در فروش دستگاههاي توزيع كننده كمك كند. در سال 2002 ازطريق اين سايت بيش از 10 ميليارد دلار از طريق حراجهاي اينترنتي (B2 B) مبادله گرديد. كليد موفقيت EBAY مكانيسم چندگانه آن است كه به خريداران و فروشندگان كمك مي كند به يكديگراعتماد كنند. EBAY حتي به قدرت عمده اي در فروش ماشينهاي دست دوم در آمريكا تبديل شده است (2/5 ميليارد دلار در سال 2002).